第1.2章 - 港口和海事供应链

作者:Theo Notteboom博士

海港正运作为全球供应链和全球生产网络中的平台。这些供应链具有高度动态,因为它们对全球贸易模式的变化作出反应,消费者偏好以及供应链管理和信息技术的进步。

1.供应链管理日益复杂

供应链管理(SCM)是将成品提供给最终用户或客户的复杂活动网络的协调和管理。该过程包括采购原材料和零件,制造和组装产品,储存,订单进入和跟踪,通过各种渠道分发,并最终向客户交付。

港口是A.关系在供应链中,它们支持全球供应链与区域生产和消费市场之间的互动。全球供应链已经变得复杂,迫使物流业同时提高其成本、性能和抵御中断的能力。仍能提供价值的物流服务可能会贬值,成为基础服务,只产生很小的利润。实物附加值尤其如此。

在供应链中,公司与外部供应商、内部部门、外部分销商和客户进行互动。成功的供应链管理受到客户期望、全球化、技术创新、政府监管、竞争和可持续性问题的影响。

答:顾客期望

供应链管理模型不断演化由于全球化和新市场扩张等影响和因素,大规模定制以应对产品和市场细分,精益生产实践,以及相关的成本转移。客户的服务期望正朝着更高的灵活性、可靠性和精确性的方向发展。在许多行业中,产品创新已经成为一个重要的竞争因素。这导致公司竞相成为第一个推出新产品和新技术的公司。因此,平均产品生命周期和供应链周期,如前置时间减少了。这些预期可以通过一系列指标进行评估,例如物流绩效指标由世界银行开发。

产品的数量被装运和装运频率增加,而批大小正变得更小。客户对定制或定制产品的需求不断增长,以最快的速度交付,高交付可靠性,以尽可能低的成本。虽然成本仍然是客户满意度的一个重要因素,但与可靠性相关的因素正在成为中心。专注于卓越的供应链和高效的客户服务。

一种越来越多的技能短缺由于劳动力受到挑战,以劳动力的挑战是一种越来越多的复杂和多样化的服务,是一种独特的可能性。物流公司正试图招募足够的人才来维持劳动力,并提供持续培训以提高其生产力。考虑到社会所有部分的数字化,包括物流,新技能的要求将进一步加剧这一短缺。此外,目标劳动力可能被其他更高型的扇区吸引。港口和物流部门难以竞争招聘人才。

B.全球化

全球化和结构性转型是港口产业变革的主要基本动力之一供给驱动型经济到需求驱动型经济.供给驱动的经济是基于生产、标准化和标准产品的大规模消费的规模经济。随着与规模经济有关的生产力增长遇到了结构上的界限,以及日益增长的个人主义开始反映消费模式,这种方法受到了仔细的审查。其结果是,中国转向了一个更多由需求驱动的经济体系,并将全球生产网络与市场的供应端相结合。

跨国企业(外资企业)是全球化的关键驱动力。资本密集型活动——比如拥有和管理大量的生产基地、配送中心和销售网点——已经向另一种类型的活动转变,这种活动的资本密集型程度要低得多,更多地关注于打造一个强大的品牌。品牌是跨国公司新商业模式中的一个关键概念。这涉及到对客户和产品创新的高度关注,而生产则外包给供应商网络。跨国公司越来越多地在联合制造的基础上与有限数量的物流供应商发展长期关系。因此,许多跨国公司在全球范围内采用了灵活的多公司组织结构。

许多世界上最大的MNE最大的管理层管理广泛全局分散输入网络全球采购,因此,是世界贸易的主要司机。然而,在价值链的客户端,很少有世界上最大的跨国企业在全球范围内运作,在世界各地的外国市场具有广泛和深刻的渗透。相反,它们基于地区的广泛和市场覆盖范围,其大部分销售位于他们的家居腿内,即“三合会”,即北美,欧洲联盟或亚洲。采购和生产(后端)的广泛地理分布与销售额(客户端)的不太广泛的地理分布(客户端)反映在贸易模式,供应链管理需求和运输要求中。

C.技术创新

通过定制和标准化简化供应链利用先进的数据分析和可见性,产生了“即插即用供应链”等概念。这些是经过精心调整的、敏捷的供应链,由核心的标准化、易于复制的解决方案组成,并辅以针对特定细分市场或市场需求量身定制的标准化、经过验证的流程。这些供应链需要得到数字化涉及智能,数据驱动的决策支持系统,客户,市场和盈利能力。

重点将放在更多方面本地和可持续的供应网络其中清洁运输形式将满足托运人在成本和效率绩效指标方面的期望。货物运输必须以经济、环保和可持续的方式进行。在这种情况下,发货人将期望服务提供者提供编排功能,通过在物理过程和数据过程之间获得更大的融合来支持卓越的操作。

推迟和添加剂制造(3D打印)将挑战现有的商业模式。这种趋势会影响运输和物流需求。更多的制造业可能是区域,在当地工厂,独立的制造场,甚至是物流服务提供商的新角色,这些提供生产服务并将其与运输,存储和分销服务融合。

D.监管和竞争

不断变化的经济比较优势比如中国,那里的成本和通货膨胀持续上升,以及他们的“中国+ 1”情景,即中国将从出口生产转向消费驱动的经济,对当前供应链的复杂性和挑战有重大影响。再加上远东地区的制造业风险,如上市时间或响应能力、进口关税、熟练劳动力、与生态系统的协同效应、能源成本和自动化,这意味着更多的组装和制造迁往其他地区。

更多的运输公司与物流服务提供商之间的横向合作将被需要以应对对更短、更可持续和成本效益更高的供应链的需求。这将带来其自身的复杂性,主要涉及在数据共享协议和保护一国竞争力方面的相互信任。

物流行业的整合将导致更少的公司将授权供应链支持越来越高效的ICT系统。该数据组件将利用绩效和主动服务提供商,转变为具有物流服务新前景的公司。除了越来越多的传统外包活动,如运输、仓储和各种增值服务,协作平台的存在将使某些服务提供商有能力开发新型物流服务。

供应安全将变得越来越重要。供应链的弹性正成为应对由于当地政治不稳定、自然灾害、恐怖主义行为等导致的越来越多的供应链中断的关键因素。供应链将需要内置冗余。供应链将根据弹性进行设计。这将增加供应链的可见性和供应链利益相关者之间的数据共享。

E.可持续性

系统使用物流的绿色替代品需要发展为社会增加的环境压力,包括更严格的法规和消费者行为的变化。这会影响端口运行的方式以及它们的链接方式,这与电源链的重新工程相关联,支持模态移位和同步偏移。这导致开发可持续枢纽和走廊,需要开发新的供应链网络。公司正在调整他们的商业模式,包括在他们的采购和运营中包括可持续性标准,从而通过设定绿色供应链管理策略影响相关的供应链。

绿色供应链管理(GSCM)是一款商业模式,将环境问题集成为SCM的间组织实践。

由于越来越需要将环保选择集成到SCM实践中,GSCM在行业中获得了更多的关注。GSCM的越来越重要与气候变化等环境问题携手共进,一些新可再生材料资源,废物处理以及发展中经济体的污染水平越来越稀缺。将“绿色”组件添加到供应链管理涉及解决其对自然环境的影响和关系。

GSCM背后的主要思想是通过专注于一系列供应链策略来努力减少环境影响,因为这是五个“卢比”;减少,重新使用,回收,再制造和逆向物流。GSCM中的行动领域包括产品设计,工艺设计和工程,采购和采购,生产,能源使用和混合,以及物流(分销和运输)。

成功的重要组成部分循环经济关键在于物流将使建立高效和集成的全循环供应链网络所需的透明度成为可能。除了整合供应链流程以最大化循环经济机会的物理方面,供应链流程的端到端整合将是至关重要的。因此,循环经济为航运和物流服务提供商提供了新的机会,并挑战他们与行业利益相关者合作。

2.提高竞争力

A.运营利润率和成本控制

供应链管理的发展正在进行通常具有低利润率的物流市场。它可以作为买家的市场,给托运人和货运业主对价格谈判的后勤服务销售商有利。(大)托运人的物流招标实践增加了对工作边缘的压力.买方的市场源于供需规定,这使得供应增加在不断的需求下对价格下行压力。卖方(即物流服务提供商)之间存在市场的竞争,他们往往必须参与价格战,以诱使诱使使用他们的服务。所结果的低空低力量市场参与者,如物流服务提供商,终端运营商,运输线和陆路运输运营商,专注于成本控制,而不会产生高效的性能和及时交货。

虽然物流成本在公司之间有所不同,但它们通常包括运输、人工、存储/库存和管理成本。物流成本很大程度上取决于货物的性质。实现较低成本基础的可能性可能受到一系列广泛因素的不利影响,如资源和燃料成本的波动以及国际贸易复杂规章、天气情况或技术问题造成的延误。一般来说,成本控制需要在各种业务领域采取具体行动:

  • 资源的优化利用.关键资产的下方,如搬运工(船舶,车辆)或仓储设施,直接影响成本基础和运营利润率。通过优化资产的利用,包括其状态(拥有或租赁),市场参与者可以提高其业务效率。高效资产管理还包括重点是预防性维护。
  • 的增加舰队规模和服务网络规模从规模经济和范围受益(见集装箱运输市场);
  • 综合装运和货物捆绑以降低单位运输成本。
  • 使用一个单一集成平台,以避免跨操作的活动和流程的耗时和低效的重复。
  • 优化外包与垂直集成.在某些情况下,市场参与者可以通过外包供应链操作的一部分来节省成本。在其他情况下,通过垂直整合过程扩展活动的范围可以带来更高的边缘。物流服务提供商可能会使用外包来降低其成本基础。他们管理他们可以控制最适合保留成本并寻找剩余的低成本外包。这种外包策略并非没有风险,因为公司可能会外包它未能认识到增值的活动。
  • 改善供应链可见性通过更好地管理流动和固定物流资产,可以实现更有效的规划和更低的运营成本。虽然没有办法预测或防止物流过程中的中断,但适当的供应链可见性提供了对这些问题的洞察力。使用自动刷新数据的实时仪表板,为供应链经理和财务主管提供最新和相关的信息。
  • 物流作业的劳动力投入.劳动管理软件系统结合具体的劳动相关的关键绩效指标(kpi)和基于激励的人力资源实践,帮助企业有效地管理和激励人员。
  • 对于一些企业来说,物流成本可以降低资产自动化例如车辆、仓库管理系统和堆场操作。调节、自动化和优化人工流程提供了减少人员需求、将操作集中到低成本领域、并创建更主动的方法以确保客户满意的机会。
  • 与供应商合作和合作可以帮助降低成本,使合作伙伴专注于其相对于流程和市场的相对优势。供应商有时可以吸收直接物流成本。

B.成本领导和差异化策略

在更战略性的层面上,物流公司面临着设计的挑战商业模式确保他们的竞争力和增长。在以效率为导向的市场环境中,客户可以选择从一家公司而不是另一种公司购买,因为服务价格低于竞争对手,或者客户认为服务提供更好的价值或福利。然而,这些是广泛的概括,作为物流,港口和海事行业的效率导向的公司,旨在通过成本领导或差异化实现竞争优势。成本优势这意味着市场参与者试图通过成为低成本的物流服务提供商来获得竞争优势。一种差异化策略试图提供与竞争对手提供的市场的特定服务,为客户提供更大的价值。

旨在通过降低价格实现竞争优势的公司可能随后是竞争对手,竞争对手的风险较低,跨越行业的利润率降低,无法重新投资于长期发展服务。因此,低成本或成本领导战略需要:

  1. 一种低成本的基础竞争对手无法匹配。
  2. 一种细分市场其中低价很重要。保持低价优势是一种挑战,而成本领先是很难实现的。

成本优势通常产生于特定的能力,从而降低整个价值链中的成本,例如规模和范围经济、市场力量、购买力,以及从运营经验中获得的经验(曲线效应)。通过外包它们的供应或通过仔细检查价值链中缺失的能力和能力,可以大幅度降低运营成本。传统上,很大一部分物流业依靠低成本战略而繁荣。传统的运输运营商是外包的最后一部分,提供基本的服务(如卡车运输),服务差异化的空间很小。利润率低,竞争激烈,加上客户议价能力强,这些运营商无法增加收入基础。

差异化策略旨在通过以相同价格提供更好的产品或服务,通过价格略高,实现比竞争对手(其产生成本福利)的竞争对手(其费用效益)达到更高的市场份额。差异化有许多形式:

  1. 服务的唯一性或改进通过研发或建立公司的创新能力。
  2. 基于营销的方法强调服务的服务价值。
  3. 能力的方法公司试图在竞争对手难以模仿的能力基础上建立差异化。

如果目标是可持续的分化,如果其他人可以快速模仿,那就争取不同。公司最重要的资源和能力是持久的,难以识别和理解,不完美可转让,并不易复制。主要是,公司拥有明确所有权和控制(例如Patents)的资源是最估值的分化因素之一。

企业在物流行业可以建立可持续发展竞争优势通过利用他们的核心竞争力。该公司的主要资源包括设备和地点,诸如劳动力,管理团队,经验和培训等人力资源,以及与企业文化相关的组织资源。这些需要转变为能力,通常通过在办公室的企业知识的扩散。及时,新的核心竞争力出现,代表公司的基本优势。

而之后差异化策略,通过提供量身定制和高度复杂的服务,可以实现高利润。但是,这要求公司了解客户的重视,有更好的意识和对客户需求的应对。随着客户需求的变化,差异化战略之后的公司可能需要不断审查这些战略。有效的差异化策略的清晰迹象是良好利润率的连续性以及竞争对手难以跟上的困难。

一个遵循差异化战略的物流公司可能会创造一个环境适用于改变服务供应来源的买方的实际或感知成本很高.在这些情况下,客户可能依赖于供应商提供特定的服务,或者切换到另一个供应商的好处可能抵偿不了成本或风险。港口或海运公司如果为客户提供独特的、集成的定制服务,就有更多的机会限制客户的自由行为,从而提高客户的忠诚度。如果一个公司成功地成为一个行业标准,其他企业通常必须遵循这个标准来保持竞争力。

在以下一种差异化策略,公司必须在广泛的区别战略之间进行选择特定市场或专注的策略.新企业往往在一个非常集中的市场中起步。从长远来看,保持高度集中的战略可能并不可行,因为客户可能不愿意支付更高的价格。因此,公司可能会在某个特定时刻选择在保持差异化功能的同时降低价格(即转向“正常”差异化战略)。

混合方法可能是有利的,作为竞争对手的市场中的进入策略。然后,目的是获取市场份额,并建立进一步移动的立足点。混合动力车策略通常是临时性质,因为许多公司在一段时间后转向后续战略以增加利润率。

3.第三方物流服务的作用

创新公司正在进行更广泛地了解他们寻求控制和管理的业务部门。随着全球企业的野心往往超过其能力和资源,物流职能的外包可能是一个重要的战略选择。外包使生产者能够将固定成本转化为可变成本,释放内部资源用于核心活动的投资。供应链管理外包的基本形式有四种:

  • 零部件的生产外包.大型生产单位由在全球或本地规模(全球采购和当地采购)组织的供应商网络所取代。全球公司在相互信任(共同生产)的基础上,越来越多地与有限数量的供应商发展长期关系。
  • 外包增值物流(VAL).VAL意味着供应链的生产和分销部分真正整合成一个整体。例如,高科技行业的生产公司越来越多地将其产品的物流操作外包给位于消费者市场附近的配送中心。因此,供应链中很大一部分的价值创造转移给了物流服务提供商。VAL甚至可能包括次级制造活动,如系统组装、测试和软件安装。
  • 运输,仓储和分销外包.第三方运输已经普及,仓储和配送活动也成为重要的外包业务。观察到的外包趋势鼓励物流服务供应商从事供应链管理。
  • 重新设计供应链流程(包括客户订单管理,采购,生产计划和分配),以提高性能通常会导致具有物流合作伙伴的协作网络。

不断增长的客户需求推动了这一趋势3PL服务业(第三方物流)前进。

一种3PL.是一个基于资产的公司,为其客户(制造商和零售商)提供物流和供应链管理服务。它通常拥有配送中心和运输模式等资产。

对更广泛的全球服务和综合服务和能力(设计、建造和运营)的需求引发了从基于运输的第三方物流向仓储和分销供应商的转变。同时,这一趋势打开了市场,创新形式的非资产为基础的物流服务提供商,导致发展4PL(第四派对物流)

一种4 pl是一个供应链集成商,与互补的服务提供商一起组装和管理其组织的资源、能力和技术,以提供全面的供应链解决方案。4PLs的能力在于选择、连接和捆绑服务提供商,并在供应链中对齐所有相关的利益相关者。

鉴于3PL服务提供商通常投资仓库和运输资产,但4PL服务提供商将其范围限制为基于IT的供应链设计。顾问和IT公司帮助3PLS和4PLS扩展到新市场,并成为全方位服务的物流提供商。尽管基于非资产的4PLS的出现,但是3PLS在物流市场中的作用仍然强劲。因此,资产为基础全方位服务供应商越来越多地开发自己的IT控制系统.此外,许多物流用户更愿意保持对供应链设计的内部控制,而不是依赖4PLs,主要是出于对维持其附加值的关注。

4.物流业的功能整合

物流业正在形成一体化的形式,旨在提高其规模、范围和市场覆盖范围。职能整合包括横向整合和纵向整合战略,创建一个由各种各样的服务提供商从Megacarriers到本地利基运营商的范围。不仅参与者的地理覆盖范围不同(从全球到本地),而且还可以观察到主要差异焦点(通用与专家),是服务提供(从单一服务到一站式服务)asset-orientation(基于资产的与非资产为基础的)。

A.垂直整合

全球化和外包开辟了运输线,转发器,终端运营商和其他物流服务提供商和运输运营商的新窗口。制造商正在寻找全球物流包,而不是运输或转发。全球物流是主要的范式范式,大多数运输链通过在整合包中提供了新的增值服务沿供应链的垂直整合

的水平垂直整合在过去的几十年里有所增加。在传统的情况下,大多数物流活动由不同的实体从海运航线,航运和海关代理,货运代理商和铁路和货运公司的不同实体进行。法规往往是防止多模式所有权,使系统碎片化。随着功能集成水平的增加,运输链中的许多中间步骤已被删除。在供应链中表现特定职能的公司之间的兼并和收购允许出现控制许多供应链细分的大型物流运营商。术语Megacarrier指高度集成的物流服务提供商,如第三方物流或第四方物流。原则上,这些公司可以满足许多托运人在区域甚至全球级别上拥有单一联系点的要求,即所谓的一站式商店。

技术在这个过程中也发挥了重要作用,即在它中(控制过程),多语集成和同步(流动的控制)。垂直整合增加了不同核心业务的公司之间的竞争。例如,一家涉及全球物流(例如DB Schenker)的铁路公司成为既定物流服务提供商的竞争对手。除非形成某种形式的伙伴关系,否则进入终端运营商业务的送货线与独立终端运营商竞争关系。因此,垂直集成导致在公司的活动组合中重叠,特别是当他们在全球物流中分享“一站式商店”的野心时。虽然垂直整合在物流和运输市场中作为商业模式,但外部经济冲击和市场状况差可以将钟摆摆向去集成。例如,2008 - 2009年的金融经济危机迫使若干公司重新评估其垂直一体化战略,以确保其核心活动的足够流动性。在某些情况下,这导致剥离和重新关注核心活动。

b水平整合

合并和收购(并购)塑造当代商业环境,不仅在不同类型的公司(垂直集成)之间,而且在涉及相同类型的活动或核心业务之间的公司之间(横向一体化)。物流行业的几个水平整合活动导致了高层市场整合水平。许多人中很多上第三方物流公司参与了大规模的并购活动。

并购活动不仅仅是由企业寻找收购对象和提高竞争力和长期生存的必要性驱动的。此外,决定剥离其投资组合的某些方面的公司也因此在寻找买家。并购带来的物流挑战包括客户服务政策的扩散,导致多个重叠的分销网络,以及基础设施产能过剩。

C. E-Fulfillment和电子商务

4PLS和相关的在线球员的崛起引发了一系列具有适当功能的电子市场商业模式,往往具有混合成功。获得临界质量似乎是主要的障碍。电子商务环境创造新的分布要求就E-Fulfillment而言。E-Fulfillment和电子商务的增长影响了B2B(业务到业务)活动,并提升了B2C(业务对消费者),C2B和C2C级别的在线交易。电子商务越来越塑造人们如何购买商品。它已成为全球小型和大型企业的重要工具,不仅可以向客户销售,而且还可以使用高效的送货服务来吸引他们。信息系统质量,服务质量和用户的满意度是这方面的关键。电子商务提供了更多机会,以达到全球客户,减少不必要的中间链接,降低成本价格。大量客户相关的数据允许电子商务公司实现高度的个人定制和有针对性的营销。数据完整性和(网络)安全是电子商务市场的问题。

电子实现和电子商务活动的增长对供应链管理实践有很大的影响。在线市场和零售商有新的策略和分销渠道来完成订单,并使用特定的分销中心和网络交付产品,这与传统的分销渠道和系统不同。小公司通常控制他们的物流运作,因为他们没有能力雇佣第三方。大多数大公司雇佣履行服务来处理他们的物流需求。然而,近年来大型电子商务公司如亚马逊和阿里巴巴,制定了对控制电子商务物流的敏锐兴趣。他们命令的卷开始对以往的目标物流系统的显着影响。

5.信息技术和数字转型

各种经济部门的外包物流活动导致了第三方物流的激增和非常大的物流集团的创建。供应链需要得到广泛的支持高级通信工具和强大,可靠,经济高效的运输网络,由IT支持的物流服务提供商设置和运营。物流服务提供商之间的竞争仅限于货物流量的服务。信息流动管理中的高级服务是获得竞争优势的关键。这些先进的服务越来越多地旨在通过先进的跟踪和追踪,环境影响测量(例如碳足迹计算器),安全风险和相关的事件管理来为客户提供对客户的供应链可见性。特别是,现代IT系统旨在提高三个核心区域的信道可见度:

  • 改进的产品流可见性通过根据用户需求提供的实时信息和重新规划、重新定向产品流的能力。
  • 事件管理要预测事件,需要掌握实际事件的实时信息,并生成故障的主动通知。
  • 绩效管理由量化载体和资产绩效数据,绩效责任和持续的性能提高机会提供支持。

供应链正朝着打开全球物流系统通过封装、接口和协议设计建立在物理、数字和操作互连的基础上。它旨在以经济、环境、社会和可持续的方式在全球范围内移动、存储、实现、供应和使用实物。它需要标准化国际公认的寄售代码在连锁的整个物理现实中沟通。各种传输系统和IT平台开始水平和垂直地集成,成为物流部门的开放式IT基础架构。换句话说,全球独立开发的物流网络必须连接,使托运人能够进行整体视图。

资源链的简化和数据分析的进步将增加压力传统货运代理商.新技术可能会使货运代理面临被淘汰的风险,因为货运代理可以通过在线销售、即时订单和自动化流程的交易形式迅速实现数字化。这对于现货业务和基本的港口到港口运输尤其如此,它们是电子转发的入口点。与此同时,托运人通过大数据解决方案和电子市场获得更好的信息。这将带来更高的费率透明度和班轮服务时间表、货运服务属性、总体性能和设备可用性的更好的可见性。

中介货运代理受到新技术提供商或商业模式的威胁最大,除非它们做出调整,比如提供供应链可见性。差异化和成本优化可以通过改善在线客户体验和自动化.因此,主要的货运代理商和第三方物流提供者有责任开发创新的新书和物流平台,以减轻物流部门内外的潜在威胁。新技术驱动的公司,尤其是电子商务空间内的公司,可能已经进入或已经进入运输和物流竞技场,以使其成为竞争优势或看到为市场带来新模型的竞争机会。

货代则面临选择的挑战协作技术驱动的网络,和货运代理人需要招募物流部门以外的新才能,包括来自IT驱动的潜在干扰者。在相对保守的货运代理企业中集成新的商业方法和模型需要新的观点。

中小型托运人、现货运输和拼箱部分将通过基于网络的货运服务(从即时报价、预订到付款)广泛地转移到网上在线销售平台动态推动公共和特定客户的费率。这些平台只能瞄准和穿透特定的市场,其中可以实现一定程度的自动化。客户分析和市场细分将是这些在线销售渠道的商业模式的核心。大型托运人可以访问更多采购选项,基准测试和洞察力。大型出口商和进口商将继续将海运(港口或港口到铁路坡道)和陆地运输与其核心运营商一起招标,并与其货运量的一部分一起使用。这种做法将以较低的交易成本可用,使用量身定制的电子工具具有更大的灵活性。e-转发和现货采购将补充传统的基于合同的采购渠道。


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参考

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