第1.2章-港口和海上供应链

作者:Theo NotteBoom博士

海港是全球供应链和全球生产网络中的平台。这些供应链是高度动态的,因为它们对全球贸易模式的变化、消费者偏好以及供应链管理和信息技术的进步作出反应。

1.供应链管理日益复杂

供应链管理(SCM)是将成品提供给最终用户或客户的复杂活动网络的协调和管理。该过程包括采购原材料和零件,制造和组装产品,储存,订单进入和跟踪,通过各种渠道分发,并最终向客户交付。

港口是一个联系在供应链中,他们支持全球供应链与区域生产和消费市场之间的互动。全球供应链已经复杂,迫使物流业同时提高其成本,性能和恢复能力。物流服务仍然提供价值可能会经历贬低并成为基本服务,只能产生小幅的余量。尤其是物理附加值的情况。

在供应链内,公司与外部供应商,内部部门,外部经销商和客户互动。供应链的成功管理受到客户预期,全球化,技术创新,政府监管,竞争和可持续发展问题的影响。

A.客户的期望

SCM模型不断发展由于全球化和新市场扩张等影响和因素,针对产品和市场细分的大规模定制,精益生产实践,以及相关的成本转移。客户对服务的期望正朝着更高的灵活性、可靠性和精确性的方向发展。在许多行业,产品创新已经成为一个重要的竞争因素。这导致企业竞相推出新产品和新技术。因此,产品的平均生命周期和供应链周期(如提前交货时间)降低了。这些期望可以通过一系列的指标来评估,例如物流绩效指数由世界银行开发。

要运输的产品数量和装运频率增加,而批量尺寸变得越来越小。客户需求不断增长,以满足最大速度,以最高速度提供高速度,以最低的成本提供高速。虽然成本仍然是客户满意度的重要因素,但与可靠性有关的因素正在成为中央。重点是供应链卓越和高效的客户服务。

一种越来越多的技能短缺由于劳动力受到挑战,以劳动力的挑战是一种越来越多的复杂和多样化的服务,是一种独特的可能性。物流公司正试图招募足够的人才来维持劳动力,并提供持续培训以提高其生产力。考虑到社会所有部分的数字化,包括物流,新技能的要求将进一步加剧这一短缺。此外,目标劳动力可能被其他更高型的扇区吸引。港口和物流部门难以竞争招聘人才。

B.全球化

港口行业变革的主要基本驱动力之一从全球化和结构转变出现供给驱动型经济转变为需求驱动型经济.供应驱动的经济基于标准产品的生产,标准化和大规模消耗的规模经济。这种方法被审查,因为与规模经济相关的生产率增加,符合其结构界限,并且随着越来越多的个性主义开始反映消费模式。结果是转变为更具需求驱动的经济体系,与市场供应方面的全球生产网络相结合。

跨国企业(MNE)是全球化的关键驱动因素。从资本密集的活动发生了转变 - 例如所有权和管理大量制造网站,分销中心和销售网点 - 走向另一种类型的活动,这远远不那么资本密集,重点关注发展强劲品牌。品牌在MNES的新商业模式中形成了一个关键概念。这涉及强烈关注客户和产品创新,而生产则外包给供应商网络。迈克斯越来越多地发展了基于共同体的有限物流供应商的长期关系。因此,大量跨国公司在全球范围内采用了灵活的多功能组织结构。

许多世界上最大的跨国公司管理着广泛的全局分散输入网络全球采购,因此,是世界贸易的主要司机。然而,在价值链的客户端,很少有世界上最大的跨国企业在全球范围内运作,在世界各地的外国市场具有广泛和深刻的渗透。相反,它们基于地区的广泛和市场覆盖范围,其大部分销售位于他们的家居腿内,即“三合会”,即北美,欧洲联盟或亚洲。采购和生产(后端)的广泛地理分布与销售额(客户端)的不太广泛的地理分布(客户端)反映在贸易模式,供应链管理需求和运输要求中。

c科技创新

通过定制和标准化来简化供应链利用数据分析和可见性方面的进步,产生了“即插即用供应链”等概念。这些都是经过精细调整的敏捷供应链,由核心标准化、易于复制的解决方案组成,并通过标准化、经过验证的流程来增强,以满足独特的细分市场或市场需求。这些供应链需要得到数字化涉及智能,数据驱动的决策支持系统,客户,市场和盈利能力。

重点将更多本地和可持续的供应网络其中干净的运输方式将符合托运人关于成本和效率绩效指标的期望。货物必须在经济,环保和可持续的方式运输。在这种程度上,托运人将期望来自服务提供商的编排功能,其中通过在物理和数据流程之间获得更大的收敛来支持运营卓越的服务提供商。

推迟和添加剂制造(3D打印)将挑战现有的商业模式。这种趋势会影响运输和物流需求。更多的制造业可能是区域,在当地工厂,独立的制造场,甚至是物流服务提供商的新角色,这些提供生产服务并将其与运输,存储和分销服务融合。

D.监管和竞争

经济体中不断变化的比较优势像中国一样,成本和通胀继续上升,并与“中国加上一个”情景,中国将从中国将从出口转向消费驱动的经济中,对当前供应链的复杂性和挑战产生重大影响。结合远东的制造风险,例如市场或响应能力的时间,进口关税,熟练的劳动力,与生态系统的协同作用,能源成本和自动化,这意味着更多的子组装和制造就搬迁到其他地区。

更多的运输公司和物流服务提供商之间的横向协作需要处理更短,更可持续和高效的供应链的需求。这将需要自己的复杂性,主要是它涉及互信有关数据分享协议以及保护一个人的竞争力。

在物流部门合并将导致较少数量的公司赋予供应链以支持日益有效的ICT系统。数据组件将利用表演和积极的服务提供商转换为具有新的物流服务展望的公司。在越来越多的传统活动越来越多的传统活动,如运输,仓储和各种类型的增值服务,协作平台的存在将为某些服务提供商开发新型物流服务。

供应安全将变得越来越重要。由于地方政治不稳定,自然灾害,恐怖主义行为等,供应链的弹性成为一个关键的因素。由于地方政治不稳定,自然灾害,恐怖主义等。供应链需要冗余内置。供应链将设计用于弹性。这将导致供应链利益相关者之间的供应链可见性和数据共享增加。

E.可持续性

有系统地使用更环保的物流替代方案需要发展为社会增加的环境压力,包括更严格的法规和消费者行为的变化。这会影响端口运行的方式以及它们的链接方式,这与电源链的重新工程相关联,支持模态移位和同步偏移。这导致开发可持续枢纽和走廊,需要开发新的供应链网络。公司正在调整他们的商业模式,包括在他们的采购和运营中包括可持续性标准,从而通过设定绿色供应链管理策略影响相关的供应链。

绿色供应链管理(GSCM)是一款商业模式,将环境问题集成为SCM的间组织实践。

由于越来越需要将环保选择集成到SCM实践中,GSCM在行业中获得了更多的关注。GSCM的越来越重要与气候变化等环境问题携手共进,一些新可再生材料资源,废物处理以及发展中经济体的污染水平越来越稀缺。将“绿色”组件添加到供应链管理涉及解决其对自然环境的影响和关系。

GSCM的主要理念是通过关注被称为“五个r”的一系列供应链战略,努力减少对环境的影响;减少、再利用、回收、再制造和逆向物流。GSCM的行动领域包括产品设计、过程设计和工程、采购和采购、生产、能源使用和混合以及物流(分销和运输)。

成功的一个重要部分循环经济关键在于物流将以何种方式实现建立高效、集成的全循环供应链网络所需的透明度。除了整合供应链流程以最大化循环经济机会的物理方面外,供应链流程的端到端整合将是至关重要的。因此,循环经济为航运和物流服务提供商提供了新的机遇,并挑战了他们与行业利益相关者的合作。

2.提高竞争力

A.操作边距和成本控制

供应链管理的发展正在进行通常具有低利润率的物流市场。它可以作为买家的市场,给托运人和货运业主对价格谈判的后勤服务销售商有利。(大)托运人的物流招标实践增加了对工作边缘的压力.买方的市场源于供需规定,这使得供应增加在不断的需求下对价格下行压力。卖方(即物流服务提供商)之间存在市场的竞争,他们往往必须参与价格战,以诱使诱使使用其服务的价格战(即托运人)。所结果的低利润力量市场参与者,如物流服务提供商,终端运营商,运输线和陆路运输运营商,专注于成本控制,而不会产生高效的性能和及时交货。

虽然不同公司的物流成本不同,但它们通常包括运输、劳动力、储存/库存和管理成本。物流成本很大程度上取决于货物的性质。实现较低成本基础的可能性可能受到一系列广泛因素的不利影响,例如资源和燃料成本的不稳定,以及国际贸易、天气情况或技术问题等复杂法规造成的延误。一般来说,成本控制需要在各个业务领域采取具体行动:

  • 优化使用资源.关键资产的下方,如搬运工(船舶,车辆)或仓储设施,直接影响成本基础和运营利润率。通过优化资产的利用,包括其状态(拥有或租赁),市场参与者可以提高其业务效率。高效资产管理还包括重点是预防性维护。
  • 增加舰队规模和服务网络尺寸受益于规模经济和范围经济(见集装箱运输市场);
  • 综合货物和货物捆绑减少运输每单位的成本。
  • 使用一个单一集成平台,以避免跨业务的耗时和低效的活动和流程重复。
  • 优化外包与垂直集成.在某些情况下,市场参与者可以通过外包一部分供应链操作来节省成本。在其他情况下,通过垂直整合过程扩大活动范围可以带来更高的利润。物流服务供应商可能会使用外包来降低他们的成本基础。他们管理他们能控制的最好的东西,以降低成本,并为剩下的寻找低成本外包。这种外包策略并非没有风险,因为企业可能会将未能认识到价值提升的活动外包出去。
  • 供应链可见性的提高通过更好地管理移动和固定物流资产,可以导致更有效的规划和更低的运营成本。虽然没有办法预测或防止物流过程中断,但适当的供应链可见性提供了对这些问题的洞察力。使用刷新数据的实时仪表板自动提供具有最新信息和相关信息的供应链管理器和财务管理人员。
  • 物流作业的劳动投入.劳动管理软件系统与特定的劳动相关的关键绩效指标(KPI)和基于激励的人力资源实践帮助公司有效地管理和激励人员。
  • 对于一些企业来说,物流成本可以通过资产自动化例如车辆、仓库管理系统和堆场操作。调节、自动化和优化手工流程提供了减少员工需求的机会,将操作集中到成本较低的领域,并创建一个更主动的方法来确保客户满意度。
  • 与供应商合作和合作可以通过允许合作伙伴关注各自的流程和市场的相比优势来帮助降低成本。供应商有时可以吸收直接物流成本。

成本领先和差异化战略

在更战略的层面上,物流公司面临着设计的挑战商业模式确保他们的竞争力和增长。在以效率为导向的市场环境中,客户可以选择从一家公司而不是另一种公司购买,因为服务价格低于竞争对手,或者客户认为服务提供更好的价值或福利。然而,这些是广泛的概括,作为物流,港口和海事行业的效率导向的公司,旨在通过成本领导或差异化实现竞争优势。成本优势意味着市场参与者试图通过成为低成本物流服务提供商来获得竞争优势。一种差异化策略努力在不同于竞争对手的细分市场提供特定的服务,为客户提供更大的价值。

旨在通过降低价格实现竞争优势的公司可能随后是竞争对手,竞争对手的风险较低,跨越行业的利润率降低,无法重新投资于长期发展服务。因此,低成本或成本领导战略要求:

  1. 一种低成本的基础是竞争对手无法比拟的。
  2. 一种细分市场低价格很重要。维持低价格优势是挑战性,成本领导力很难实现。

成本优势通常来自在整个价值链中降低成本的特定能力,如规模经济和范围,市场力量,购买力以及从运营经验(曲线效应)的资产。可以通过将其提供或通过仔细检查价值链的部分缺失的能力和能力来大大降低运营成本。一大部分物流业传统上蓬勃发展地策划了低成本策略。传统的运输运营商用作外包的最后一段,提供基本服务(即卡车运输),为服务差异的小空间提供。利润率低,激烈的竞争与高客户议价能力相结合可防止这些运营商增加其收入基础。

差异化策略旨在通过以相同价格提供更好的产品或服务,通过价格略高,实现比竞争对手(其产生成本福利)的竞争对手(其费用效益)达到更高的市场份额。差异化有许多形式:

  1. 服务的唯一性或改进通过研发或建立公司的创新能力。
  2. Marketing-based方法强调服务的服务价值。
  3. 基于能力的方法其中公司试图根据竞争对手难以模仿的竞争力来建立差异化。

如果目标是可持续的分化,如果其他人可以快速模仿,那就争取不同。公司最重要的资源和能力是持久的,难以识别和理解,不完美可转让,并不易复制。主要是,公司拥有明确所有权和控制(例如Patents)的资源是最估值的分化因素之一。

公司在物流行业可以建立可持续的竞争优势利用他们的核心竞争力。公司的主要资源包括物质资产,如设备和地点,人力资源,如劳动力,管理团队,经验和培训,以及与企业文化相关的组织资源。这些需要转化为能力,通常是通过在办公室间传播企业知识。随着时间的推移,新的核心竞争力出现了,代表着公司的基本优势。

而之后差异化策略,通过提供量身定制和高度复杂的服务,可以实现高利润。但是,这要求公司了解客户的重视,有更好的意识和对客户需求的应对。随着客户需求的变化,差异化战略之后的公司可能需要不断审查这些战略。有效的差异化策略的清晰迹象是良好利润率的连续性以及竞争对手难以跟上的困难。

差异化战略后的物流公司可能会创造一个环境适用于改变服务供应来源的买方的实际或感知成本很高.在这种情况下,客户可能依赖于特定服务的供应商,或者切换到另一个供应商的好处可能不值得成本或风险。一个港口或海运运输公司为客户提供独特和综合的量身定制的服务,有可能限制该客户的脚踏行为,因此增加了客户忠诚度。如果公司成功成为一个行业标准,其他企业通常必须符合该标准仍然具有竞争力。

在遵循差异化战略的过程中,企业必须在跨区域的广泛差异化战略之间做出选择特定市场或集中策略.新的企业经常从一个非常集中的市场开始。随着客户可能不愿意支付更高的价格,维持高度集中的策略可能是不可行的。因此,公司可能在特定时刻选择降低价格的同时保持差异特征(即朝向“正常”分化策略的差异)。

混合方法可能是有利的,作为竞争对手的市场中的进入策略。然后,目的是获取市场份额,并建立进一步移动的立足点。混合动力车策略通常是临时性质,因为许多公司在一段时间后转向后续战略以增加利润率。

3.第三方物流服务的作用

创新公司正在进行更广泛地了解他们寻求控制和管理的业务部门。随着全球企业的野心往往超过其能力和资源,物流职能的外包可能是一个重要的战略选择。外包使生产者能够将固定成本转换为可变成本,释放内部资源进行核心活动的投资。有关供应链管理,可以区分四种基本的外包形式:

  • 零部件生产外包.大型生产单位由在全球或本地规模(全球采购和当地采购)组织的供应商网络所取代。全球公司在相互信任(共同生产)的基础上,越来越多地与有限数量的供应商发展长期关系。
  • 的外包增值物流(VAL).VAL意味着供应链的生产和配送部分真正集成到一个中。例如,高科技产业的生产公司越来越多地将物流操纵朝向其产品朝向消费市场附近的配送中心。因此,供应链中的大部分价值创建被转移到物流服务提供商。VAL甚至可能包括Systems装配,测试和软件安装等二级制造活动。
  • 运输、仓储和配送外包.第三方交通已经普遍存在,但还有仓储和分销活动已成为关键的外包业务。观察到的外包趋势鼓励物流服务提供商从事供应链管理。
  • 供应链流程再造(包括客户订单管理,采购,生产计划和分配),以提高性能通常会导致具有物流合作伙伴的协作网络。

越来越多的客户需求驱动3PL服务业(第三方物流)向前。

一种3PL.是一家以资产为基础的公司,为其客户(制造商和零售商)提供物流和供应链管理服务。它通常拥有分销中心和运输模式等资产。

需要更广泛的全球服务和集成服务和功能(设计,构建和操作)触发从基于运输的3PL转移到仓储和分发提供商的转变。与此同时,这一趋势开启了市场创新形式的非资产的物流服务提供商,导致发展的发展第四方物流

一种4 pl是一种供应链集成商,可以使用互补的服务提供商来组装和管理其组织的资源,能力和技术,以提供全面的供应链解决方案。4PLS的能力在于选择,联系和捆绑服务提供商,并将所有有关利益相关者对齐供应链。

鉴于3PL服务提供商通常投资仓库和运输资产,但4PL服务提供商将其范围限制为基于IT的供应链设计。顾问和IT公司帮助3PLS和4PLS扩展到新市场,并成为全方位服务的物流提供商。尽管基于非资产的4PLS的出现,但是3PLS在物流市场中的作用仍然强劲。因此,资产为基础全方位服务提供商越来越多地开发自己的IT控制系统.此外,许多物流用户更喜欢在内部控制供应链的设计,而不是依赖4PLs,主要是为了保持他们的附加值。

4.物流产业的功能整合

物流业受到整合形式,旨在提高其规模,范围和市场覆盖范围。功能集成涉及水平整合和垂直整合策略,创建一个由A组成的物流市场各种服务提供商从大型运营商到本地小众运营商。不仅玩家的地域覆盖有所不同(游戏邦注:从全球到本地),还可以观察到主要差异焦点(多面手与专家)服务提供(从单一服务到一站式服务),以及资产定位(基于资产的与非资产为基础的)。

A.垂直整合

全球化和外包开辟了运输线,转发器,终端运营商和其他物流服务提供商和运输运营商的新窗口。制造商正在寻找全球物流包,而不是运输或转发。全球物流是主要的范式范式,大多数运输链通过在整合包中提供了新的增值服务沿着供应链的垂直整合

水平垂直整合在过去的几十年里有所增加。在传统的情况下,大多数物流活动由不同的实体从海运航线,航运和海关代理,货运代理商和铁路和货运公司的不同实体进行。法规往往是防止多模式所有权,使系统碎片化。随着功能集成水平的增加,运输链中的许多中间步骤已被删除。在供应链中表现特定职能的公司之间的兼并和收购允许出现控制许多供应链细分的大型物流运营商。期限Megacarrier指高度集成的物流服务提供商,例如3pl或4pl。原则上,这些公司可以满足许多托运人的要求,以在区域甚至全球层面上有一个接触点,称为一站式商店。

技术在这个过程中也扮演了重要的角色,即在IT(过程控制)、多式联运集成和同步(流程控制)中。垂直整合增加了不同核心业务公司之间的竞争。例如,一家参与全球物流的铁路公司(如DB Schenker)成为了现有物流服务提供商的竞争对手。除非形成某种形式的合伙关系,否则进入码头运营商业务的航运公司就与独立的码头运营商建立竞争关系。因此,垂直整合导致在公司的活动组合中重叠尤其是当它们都希望成为全球物流领域的“一站式商店”时。虽然在物流和运输市场中,垂直一体化是一种商业模式,但外部经济冲击和糟糕的市场条件会使钟摆向解体方向摆动。例如,2008-2009年的金融经济危机迫使几家公司重新评估其垂直一体化战略,以确保其核心活动有足够的流动性。在某些情况下,这导致了撤资和重新关注核心业务。

b水平整合

并购(M&A)塑造了当代商业环境,不仅是不同类型的公司之间(垂直整合),而且涉及同一类型活动或核心业务的公司之间(水平集成).几波横向整合活动导致物流行业的市场整合水平较高。的许多顶级3PL公司参与了大规模的并购活动。

并购活动不仅是由企业寻找收购对象和提高其竞争力和长期生存的必要性驱动的。此外,那些决定剥离其投资组合中的某些方面的公司也在寻找买家。合并和收购带来的物流挑战包括客户服务政策扩散到多个重叠的分销网络和基础设施产能过剩。

C. E-Fulfillment和电子商务

4PLs和相关在线玩家的崛起引发了一系列具有适当功能的电子市场商业模式,往往是成败参半。获得临界规模似乎是主要障碍。电子商务环境产生了新的分发要求就E-Fulfillment而言。E-Fulfillment和电子商务的增长影响了B2B(业务到业务)活动,并提升了B2C(业务对消费者),C2B和C2C级别的在线交易。电子商务越来越塑造人们如何购买商品。它已成为全球小型和大型企业的重要工具,不仅可以向客户销售,而且还可以使用高效的送货服务来吸引他们。信息系统质量,服务质量和用户的满意度是这方面的关键。电子商务提供了更多机会,以达到全球客户,减少不必要的中间链接,降低成本价格。大量客户相关的数据允许电子商务公司实现高度的个人定制和有针对性的营销。数据完整性和(网络)安全是电子商务市场的问题。

电子履行和电子商务活动的增长对供应链管理实践具有很大的影响。在线市场和零售商拥有新的策略和分销渠道,以填写订单,并使用与传统分销渠道和系统不同的特定分销中心和网络提供产品。小公司通常控制他们的物流运作,因为他们没有雇用第三方的能力。大多数大公司聘请了一种处理其后勤要求的履行服务。但是,近年来大型电子商务公司,如亚马逊和阿里巴巴,对控制电子商务物流产生了浓厚的兴趣。他们指挥的数量开始对以港口为中心的物流系统产生显著影响。

5.信息技术和数字转型

在各种经济部门的外包物流活动导致3PL的激增和创造非常大的物流集团。需要通过各种各样的方式支持供应链高级通信工具和强大,可靠,经济高效的运输网络,由IT支持的物流服务提供商设置和运营。物流服务提供商之间的竞争仅限于货物流量的服务。信息流动管理中的高级服务是获得竞争优势的关键。这些先进的服务越来越多地旨在通过先进的跟踪和追踪,环境影响测量(例如碳足迹计算器),安全风险和相关的事件管理来为客户提供对客户的供应链可见性。特别是,现代IT系统旨在提高三个核心区域的信道可见度:

  • 提高产品流动可见性通过基于用户需求的实时信息和重新规划、重新引导产品流程的能力。
  • 事件管理为了预测事件,拥有实际事件的实时信息,并生成故障的主动通知。
  • 绩效管理由量化载体和资产绩效数据,绩效责任和持续的性能提高机会提供支持。

供应链正朝着打开全球物流系统通过封装,接口和协议设计成立于物理,数字和操作互连。它旨在在经济,环境,社会效率和可持续的方式中移动,存储,实现,提供和在世界范围内使用物理物品。它需要标准化国际认可的寄售代码,以沟通整个实体链。各种运输系统和IT平台开始横向和纵向整合,成为物流行业的开放IT基础设施。换句话说,必须将全球独立开发的物流网络连接起来,使发货人能够全面了解情况。

资源链的简化和数据分析的进步将增加压力传统货运代理商.新技术可以在过时的风险下放置货运代理,因为转发可以在交易形式中迅速发展,具有在线销售,即时订单和自动化流程。尤其是现场业务和基本端口到端口传输的情况,这是E-Forways的入口点。与此同时,托运人使用大数据解决方案和电子市场获得更好的信息。这将导致更高的速度透明度和更好的衬里服务时间表,装运服务属性,整体性能和设备可用性的更好的可见性。

中介转发剂是新技术提供商或商业模式的风险最大,除非它们适应,例如提供供应链可见性。可以通过差异化和成本优化来实现改善在线客户体验和自动化.因此,主要的货运代理商和第三方物流提供者有责任开发创新的新书和物流平台,以减轻物流部门内外的潜在威胁。新技术驱动的公司,尤其是电子商务空间内的公司,可能已经进入或已经进入运输和物流竞技场,以使其成为竞争优势或看到为市场带来新模型的竞争机会。

代理人受到挑战来选择协作技术驱动的网络,和货运代理人需要招募物流部门以外的新才能,包括来自IT驱动的潜在干扰者。在相对保守的货运代理企业中集成新的商业方法和模型需要新的观点。

小型和中等托运人,现货装运和LCL段将通过基于网络的转发服务(即时报价,预订,达到付款)以及网上销售平台动态推动公共和特定客户的费率。这些平台只能瞄准和穿透特定的市场,其中可以实现一定程度的自动化。客户分析和市场细分将是这些在线销售渠道的商业模式的核心。大型托运人可以访问更多采购选项,基准测试和洞察力。大型出口商和进口商将继续将海运(港口或港口到铁路坡道)和陆地运输与其核心运营商一起招标,并与其货运量的一部分一起使用。这种做法将以较低的交易成本可用,使用量身定制的电子工具具有更大的灵活性。e-转发和现货采购将补充传统的基于合同的采购渠道。


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